Als Führungskraft lernend bleiben

Ich war 25jährig, gut ein Jahr verheiratet, voller Träume und Erwartungen. Als Paar hatten wir gerade unsere erst (und bisher einzige) Rundreise genossen – 14 Tage durch die schönsten US-Nationalparks, inkl. romantischem Besuch des Delicate Arches (obwohl der Aufstieg bei der grossen Hitze nicht ganz so romantisch war, wie ich mir dies vorgestellt hatte).

Nun waren wir nach Chicago weitergeflogen und sassen mit tausenden Führungskräften im Auditorium und ich wusste nach den ersten fünf Minuten, dass dies der richtige Entscheid war: Unser erster Global Leadership Summit.

Eröffnet wurde dieser Leadership-Kongress mit einem musikalischen Feuerwerk. Äusserst kreativ und inspirierend ging es in den nächsten Tagen weiter. Ich weiss noch gut, wie wir auf dem Balkon sassen und uns der Stardirigent Benjamin Zander dazu brachte, im grossen Chor Beethoven zu singen, als hinge unser Leben an dieser einen Performance.

Mit dieser Übung unterstrich er, dass wir als Führungskräfte immer wieder „out of the box“ denken müssen. Das begleitet mich bis heute – und ich versuche nun schon fast 20 Jahre immer wieder kreative, nicht ganz alltägliche Lösungsansätze zu finden.

Leadership – egal in welcher Branche – sucht immer wieder Horizonterweiterung, neue Denkweisen und Kreativität. Die Kunst der Führung zeigt sich unter anderem darin, dass wir den Mut haben, abgetretene Pfade zu verlassen und uns auf Neues einzulassen.

Die einzige Konstante ist die Veränderung – darum brauchen wir dieses „out of the box“-Denken!

Diesem ersten Global Leadership Summit – kurz: GLS – verdanke ich sehr vieles.

Seither konnte ich etliche weitere Male live beim GLS in Chicago dabei sein. Inzwischen darf ich als Willow Creek Schweiz Geschäftsführer die jährliche Studienreise an den GLS begleiten.

Was für ein Vorrecht! Über all die Jahre durfte ich von Dutzenden Weltklasse-Speakern profitieren – von Jim Collins genauso wie Marcus Buckingham, von Melinda Gates genauso wie Brené Brown oder von Ed Catmull, Adam Grant, Bill Hybels, Bono, Sheila Heen, Horst Schulze, Sheryl Sandberg …

Diesen August ist es wieder so weit und ich freue mich schon sehr auf Simon Sinek oder Erwin McManus.

Setze auf deine Stärken

Eine der wichtigsten Lektionen über all die Jahre kam von Marcus Buckingham. Seine Thema der Stärkeorientierung war mir damals nicht neu – in meinem kirchlichen Umfeld versuchten wir bereits nach diesem Ansatz zu leben: Jeder hat besondere Fähigkeiten (Gaben). Alle gewinnen, wenn jeder seine besonderen Stärken einbringen kann.

Doch was Buckingham ausführte, erschütterte und ermutigte gleichzeitig: Nicht einmal 20 % der Arbeitnehmenden können ihre Stärken am Arbeitsplatz wirklich einbringen.

Erschütternd ist diese Tatsache, weil wir oft in einer „Schwäche-Kultur“ leben: Fehler ausmerzen, statt auf Stärken aufzubauen.

Unsere Schwächen-orientierte Gesellschaft lebt nach dem Motto: „So lange ich nichts sage, bin ich mit deiner Arbeit zufrieden.“ Mit anderen Worten: Wir fixieren das Negative, suchen die Fehler. Und dadurch setzen wir dann all unsere Energie darauf, ja keinen Fehler zu begehen.

Ermutigend waren die Ausführungen, weil sie zum Träumen einluden: Was könnte geschehen, wenn wir unsere Stärken identifizieren, wenn wir erkennen, wo wir gut sind und was wir gerne tun? Und was könnte geschehen, wenn wir unsere Stärken nicht nur herausfänden, sondern diese auch in unserem (Arbeits-)Alltag einbringen würden?

Wenn wir unsere Stärken einbringen, gewinnen alle!

Das sagt auch die Glücksforschung.
Denn: Die Möglichkeit, unsere Stärken auszuleben, ist ein wichtiger Glücksfaktor.

Du bist glücklicher, wenn du im Bereich deiner Stärken tätig bist. Und deine Organisation (Profit oder Non-Profit) gewinnt doppelt:
– Die Stärken der Mitarbeitenden ist ein wichtiges Kapital.
– Glückliche Mitarbeitende sind auch engagiertere Mitarbeitende.

 

Glücksaufgabe

Setzt du schon auf deine Stärken oder versuchst du noch Fehler auszubügeln? Und als Führungskraft: Schaffst du ein Umfeld, das auf die Stärken der Mitarbeitenden basiert?

Was kann der nächst Schritt sein, um deine Stärken zu entfalten? Und was kannst du in deinem Umfeld unternehmen, damit aus der Schwächen-Orientierung eine Stärken-Orientierung wird?

Hör auf dein Herz

What are you willing do die for? Live for that.
Wofür bist du bereit zu sterben? Lebe dafür!
Common 
(am Global Leadership Summit 2015)

Neben den hochstehenden Referaten, die für viel geistiges Futter sorgen, besticht der Leadership Summit auch durch die künstlerischen Darbietungen und die eindrücklichen Storys. Das ist dann jeweils starkes Kraftfutter für das Herz.

Als Überraschungsgast ist in diesem Jahr der Hip Hoper und Schauspieler Common, Oskargewinner für seinen Song Glory aus dem Film Selma, aufgetreten. Nicht nur, das der Auftritt wunderschön war, der Song Glory berührt definitiv das Herz und das kurze Statement von Common war eine Herausforderung für alle Anwesenden:

„Wofür bist du bereit zu sterben? Dann leben auch danach!“

Es ist eine beliebte und ebenso verhasste Coaching-Übung, die eigene Grabrede oder Todesanzeige zu schreiben. Ob man das mag oder nicht: Sich damit zu beschäftigen, was man gerne einmal über seinem eigenen Leben stehen hat, bringt das Wesentliche direkt auf den Punkt. Was möchten Sie, dass die Leute einmal nach Ihrem Tod über Sie sagen werden? Für was möchten Sie in Erinnerung bleiben?

Nur: Über solche Fragen nachzudenken ist bloss der erste Schritt. Das Entscheidende bei diesem Gedankenspiel ist, wie so oft, die Umsetzung. Und da holt uns Common mit seinem Statement ab: „Live for that! Lebe dafür!“

Ein übervolles Herz

In den letzten Wochen habe ich einige Referate und Eindrücke vom diesjährigen Global Leadership Summit hier in meinem Blog verarbeitet. Es war ein grossartiger Motivationsschub, dass ich nach etlichen Jahren Unterbruch diesen Sommer wieder einmal bei dieser herausragenden Konferenz live in Chicago dabei sein durfte.

Was mich an dieser Konferenz besonders anspricht, ist die Ganzheitlichkeit: Mein Kopf wird mit dem Besten, was es über Leadership zu hören gibt, inspiriert. Mein Herz wird durch Storys von Menschen, die ihrem Herz gefolgt sind, berührt. Und meine Hände warten bereits darauf, daheim das Gehörte in Taten umzusetzen. Denn: „Leadership matters!“ wie Bill Hybels nicht müde wird zu sagen.

Und er hat recht: Gestern gingen die 15. Happy Kids Days in Studen zu Ende. Für unsere gemeinnützige Kinder- und Familienanimation ist das die schönste Woche im Jahr. 50 strahlende Kinder. Glückliche Mitarbeitenden, die teils extra Urlaub genommen haben. Einfach eine grandiose Zeit. Aber auch diese Happy Kids Days würde es nicht geben, wenn nicht vor 15 Jahren jemand die Führungsaufgabe übernommen und die Initiative ergriffen hätte (Merci Brigä!). „Leadership matters, Führung ist entscheidend!“

Zum Schluss dieser kleinen Serie ein Zitat, das ich an der Konferenz aufgeschnappt habe: „Wer Aufgaben delegiert, kreiert Nachfolger. Wer Autorität, Kompetenz und Verantwortung delegiert, kreiert Leader.“

Wenn wir eines unbedingt brauchen in unserer Welt, sind es Menschen, die Verantwortung übernehmen und sich für das Gute einsetzen. Darum: Liebe Chefs, bitte delegieren Sie nicht bloss Aufgaben! Helfen Sie mit, dass weitere Führungspersönlichkeiten entwickelt werden.

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

Stolperstein Feedback

Überall auf der Welt stolpern Leute über die Feedback-Kommunikation.
Sheila Heen 
(am Global Leadership Summit 2015)

Was Sheila Heen aus ihrer Forschungsarbeit zu berichten hatte, war ziemlich ernüchternd: Trotz den vielen, intensiven Trainings, die überall auf der Welt seit Jahren abgehalten werden, um besser darin zu werden, konstruktive Feedbacks zu geben, kämpfen nach wie vor viele Menschen mit der Feedback-Kommunikation.

Sheila Heen hat eine interessante Erklärung, warum all die Seminare nur wenig gebracht haben: Normalerweise werde der Schwerpunkt darauf gelegt, wie wir besser Feedback geben. Aber was wir stattdessen bräuchten, ist einen Schulung darin, besser Feedback annehmen zu können.

Feedback hat nämlich sehr viel mit uns zu tun. Es geht darum, wie wir die Informationen, die wir über uns selbst zur Verfügung haben, verarbeiten. Und da geraten zwei unterschiedliche menschliche Bedürfnisse in Konflikt zu einander:

  • Wir wollen uns weiterentwickeln, lernen und wachsen – und zwar mit Freude.
  • Wir wollen akzeptiert, geliebt und respektiert werden – so wie wir jetzt gerade sind.

Einige Arten von Feedbacks (Wertschätzung: Ich sehe dich) werden vor allem unser zweites Bedürfnis befriedigen. Andere (Auswertung: Ich zeige dir, wo du stehst) werden uns aufzeigen, wo wir uns weiterentwickeln können. Eine dritte Form von Feedback (Coaching: Ich unterstütze dich in deiner Entwicklung besser zu werden.) schaffen es hoffentlich, beide angesprochenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Gerade der Punkt der Wertschätzung ist unheimlich wichtig: Über 90 % der Mitarbeitenden erhalten zu wenig davon (mind. in den USA).

Feedback annehmen

Aber wie können wir nun Feedbacks besser annehmen?

  • Wir sollen, dürfen und können entscheiden, ob wir ein Feedback annehmen. Manchmal lehnen wir es jedoch zu schnell ab.
  • Die möglichen schmerzvollen Reaktionen durchschauen:
    – Stolperstein der Wahrheit: Stimmt das überhaupt?
    – Stolperstein im zwischenmenschlichen Bereich
    – Stolperstein in meiner Identität: Wir sind verunsichert.
  • Erkennen, was mit dem Feedback gemeint ist.
    Nicht vorschnell über richtig und falsch entscheiden, sondern versuchen zu verstehen, was gemeint ist.
  • Sich selber klar sehen.
    Guter Umgang mit den blinden Flecken einüben. Versuchen zu sehen, wie einem die anderen wahrnehmen.
  • Freunde um Hilfe bitten.
    Freunde können einem helfen, zu erkennen, was richtig, was falsch ist, an diesem Feedback. Und sie zeigen einem, dass ein bestimmtes Feedback nicht die ganze Story ist.
  • Schlussendlich verändert es die gesamte Firmenkultur, wenn Führungskräfte bessere Feedback-Nehmer werden.

Schwierige Diskussionen, zu denen häufig auch die Feedback-Kommunikation gehört, ist halt einfach schwierig und wird es wohl auch immer bleiben. Doch wenn wir es schaffen, reflektiert mit uns und den erhaltenen Feedbacks umzugehen, werden uns diese potenziellen Stolpersteinen nicht zu Fall bringen, sondern können zu einem wertvollen Entwicklungsschritt auf unserem Weg werden.

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Motivierte Mitarbeiter, treue Kunden

Service is about caring. We’re all in that business. – 
Dienstleistung heisst sich kümmern. Wir sind alle in dieser Branche.
Horst Schulze (Gründerpräsident The Ritz-Carlton Group)

Jörg Knoblauch (tempus) schreibt betreffend Kündigungsgrund von Mitarbeitenden: „In über 90 Prozent der Fälle ist der Hauptgrund dafür, dass jemand geht, der Vorgesetzte.“ Knoblauch fügt an, dass es in der Regel die besten Mitarbeiter sind, die gehen und sich eine neue Herausforderung suchen. Die, die bleiben, sind die, die keinen neuen Job finden …

Unsere Aufgabe als Führungsperson ist also matchentscheidend! Davon sprach am Global Leadership Summit auch Horst Schulze auf beeindruckende Weise.  Schon nur seine eigene Story ist faszinierend, eine richtige Tellerwäscher-Karriere. Als Jugendlicher hatte er in einem Luxushotel angeheuert und heute führt er eine Hotelkette im obersten Luxussegment (Capella Hotel Group).

Schulze erinnerte in seinem Referat daran, dass es letztendlich in jedem Business, in jeder Branche, darum geht, sich zu kümmern. Kundenloyalität ist enorm wichtig und wird durch ausgezeichneten Service, das echte „sich Kümmern“, erreicht:
1. Fehlerloses Produkt/Dienstleistung
2. Pünktlichkeit (Die Zeit des Kunden wird wertgeschätzt.)
3. Freundlichkeit

Die ersten beiden Punkte sind Grundvoraussetzungen. Der Unterschied macht heute die Freundlichkeit, die persönliche Note. Gelingt dieser herausragende Service, schaffen wir Wert für unsere Kunden. Und die Währung, in der abgerechnet wird, ist das Vertrauen.

Mitarbeitende: Ladies and Gentlemen

Doch ob dieser erstklassige Service in einem Unternehmen wirklich gelebt wird, entscheidet sich nicht am Schreibtisch des CEOs oder auf einem eingerahmten Leitbild in jedem Raum. Die Chefs müssen ihre Mitarbeitenden wertschätzen, ihnen spürbar Wert verschaffen. Dies beginnt für Schulze bereits beim Anstellungsprozess: Menschen auswählen, statt bloss anzuheuern. Mitarbeitende sollen Teil eines Traums werden – und nicht nur eine Funktion ausfüllen.

In der Hotelfachschule hatte Schulze als Student eine Arbeit mit „Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen“ betitelt. Genau dies wurde später zum Motto der Ritz-Carlton Hotelgruppe. Und genau das brachte Horst Schulze in seinem Vortrag auf eindringliche und sympathische Art rüber: Nicht nur die Kunden sind VIPs, auch die Mitarbeitenden verdienen es, als Ladies und Gentlemens behandelt zu werden.

Und was ist nun die Aufgabe eines guten Chefs? Schulze: „You serve your people by leading them to excellence. That’s leadership. Du dienst deinen Mitarbeiter, indem du sie zu Spitzenleistungen führst. Das ist Führung.“

Es ist wirklich matchentscheidend, wie wir mit den Menschen um uns herum umgehen. „Join me and have a purpose!“ sagte Schulze zu seiner Einstellung gegenüber seinen Mitarbeitenden. Wenn es wirklich gelingt, dass die Menschen, die in unserem Team mitdabei sind, Sinnhaftigkeit erfahren, Teil von etwas Grösserem sind, werden sie sich kaum nach einem anderen Job umsehen.

Schulze war so inspirierend, dass er als Hoteldirektor am Ende seines Vortrages von tausenden von Pastoren eine Standing Ovation erntete. Und dabei dachten sich wahrscheinlich nicht wenige: Für einen solchen Chef würde ich gerne arbeiten.

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

"Mach dich verletzlich!"

Be courageous. Be vulnerable. –
Sei mutig. Sei verletzlich.
Brené Brown (am Global Leadership Summit 2015)

Das braucht schon etwas Mut: Vor tausenden von handlungsorientierten, erfolgshungrigen Leaders zu stehen und zu sagen „Mach dich verletzlich!“. Dann noch von einer Frau (da Frauen auf Führungsebene immer noch massiv untervertreten sind, müssen sie sich leider zuerst behaupten, bevor man(n!) ihnen lernwillig zuhört).

Auf jeden Fall hatte am Leadership Summit Dr. Brené Brown genau diesen Mut und war auch bereit, sich verletzlich zu machen. Zum Glück! Was für eine Botschaft für Menschen, die etwas bewegen wollen, grosse Träume haben, ihre Visionen in Teilziele einteilen und sich gewohnt sind, handfeste Strategien zu entwickeln. Leadership ist mehr als bloss ein paar Managementtechniken anzuwenden. Managen können wir Finanzen und Maschinen – aber nicht Menschen.

Brené Brown sagte: „Wir wollen mehr Liebe, Intimität, Zugehörigkeit und Freude. Der Weg dazu geht über Verletzlichkeit.“ Diese menschlichen Grundbedürfnisse, die Sehnsucht geliebt und angenommen zu sein, sind bestimmt nicht dort zu finden, wo wir zwischen uns und unseren Mitmenschen eine Mauer aufbauen. Geben wir uns distanziert, oberflächlich und stets kontrolliert, wird die Intimität in einer Partnerschaft ab- und nicht zunehmen.

Doch diese Tatsache ist nicht nur auf unser Liebes- und Familienleben beschränkt. Sie zählt ganz allgemein für unseren Umgang mit Menschen – auch als Chef. Die allermeisten Menschen suchen nach Nähe, Zuneigung und einem Ort, wo sie dazugehören. Und dies werden wir erst erfahren, wenn wir uns öffnen und uns daher auch verletzlich machen.

Wie viele unnahbare Chefs kennen wir? Nur weil in der ganzen Firma alle per Du sind (weil das mal an einem Motivationsseminar so aufgezwungen wurde), heisst das noch nicht, dass eine Kultur der Zugehörigkeit, Wertschätzung und ja, sogar eine Kultur der Liebe herrscht (der Unterschied von einem guten zu einem Spitzenteam macht der Umgang miteinander, die gegenseitige Liebe, aus!). Es braucht echte Leaders, um eine solche Kultur aufzubauen. Menschen, die nicht Offenheit diktieren, sondern leben! Menschen, die bereit sind, zu scheitern – und auch dazu zu stehen. Menschen, die den Mut haben, sich auch von einer verletzlichen Seite zu zeigen.

Und dazu gehört auch, dass wir uns in Konfliktsituationen nicht einfach zurückziehen. Wie oft hat mir mein Bauchgefühl gesagt, dass etwas nicht stimmt. Und wie selten habe ich die Situation wirklich angesprochen. Ich wollte die Wahrheit im Grunde gar nicht wissen. Aus Angst vor Ablehnung, blieb ich lieber in der Ungewissheit.

Aber genau das ist eine grosse Gefahr. Brené Brown zeigte an Hand einer persönlichen Geschichte aus ihrem Ehe- und Familienalltag auf, dass wir dazu neigen, die fehlende Stücke einer Story selbst zusammenzubasteln. Sprich: Da gibt es eine irritierende Situation im zwischenmenschlichen Bereich und ohne nachzufragen fertigen wir unsere eigene Version der Geschichte zusammen. Unser Hirn glaubt zu wissen, warum der andere jetzt gerade so gehandelt hat. Doch unser Hirn kann leider nicht ins Hirn des anderen gucken und so passiert, was in den meisten Konflikten geschieht: Durch Fehlinterpretation eines Verhaltens fühlen wir uns zurückgewiesen, ziehen uns danach selbst zurück und statt mehr Intimität wächst eine Distanz zwischen uns.

Darum: Die Liebe gewinnt, wenn wir den Mut haben, uns verletzlich zu machen. Uns selber reflektieren, unsere Emotionen klären, einen Schritt auf den anderen zu gehen und Unangenehmes anpacken und so eine neue Kultur in unserer Partnerschaft, Familie, Organisation und Firma implementieren.

KONKRET

Mein Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Liebe“.

Giver oder Taker?

Find small ways to add great value to others. – 
Finde kleine Wege um anderen grossen Wert zuzufügen.
Adam Grant (am Global Leadership Summit 2015)

„Nicht schon wieder!“ sagt meine Tochter derzeit regelmässig abends um 10 vor 8 während sie die Kindernachrichten schaut. Die ungeheure Dramatik der aktuellen Flüchtlingskrise geht nicht spurlos an ihr vorbei. „Nicht schon wieder!“ sagt sie nicht etwa, weil sie wegen zu wenig Mitgefühl das Ganze nicht sehen will. Es ist wenn schon das Gegenteil: Sie fühlt derart mit Menschen in Not mit, dass es einfach auch einmal zuviel ist – es einfach traurig, ohnmächtig, schlaflos, wütend macht.

Weil auch ich mich ohnmächtig fühle und es auf ein so überwältigendes Problem keine einfache Lösung gibt, will ich hier keine Debatte über die Flüchtlings- und Asylthematik führen. Aber ich will da ansetzen, wo sich jeder von uns selbst hinterfragen darf: Bin ich ein „Taker“ oder ein „Giver“? Bin ich jemand, der nur von anderen profitiert, andere ausnutzt? Oder glaube ich schon daran, dass alle gewinnen, wenn ich mich für andere einsetze?

Was hat das nun mit der Flüchtlingskrise zu tun? Nun, erstens hab ich ja gesagt, ich will nicht davon schreiben. Und zweitens glaub ich schon, einen Zusammenhang zu sehen: In diesem riesigen Schlamassel gibt es viele „Takers“, die durch ihre Selbstverliebtheit die enorme Flüchtlingswelle ausgelöst haben oder die nun in der Krise nur an ihren eigenen Profit denken. Von den aktuell grössten „Reiseveranstaltern“ wurde in einer Nachrichtensendung gesprochen. Konkreter will ich hier nicht werden, das wäre für mein Anliegen nicht hilfreich und auch wieder zu einfach: Mit dem Finger auf die bösen Schuldigen zu zeigen ist mir zu bequem.

Kommen wir also zurück auf die Givers und Takers, kommen wir wieder zu uns selbst. Am Leadership Summit sprach der junge Professor Adam Grant von drei Typen, wenn  es um die Interaktion, die zwischenmenschliche Beziehung, in Organisationen geht: Die Takers, die Givers und die Matchers.

Die Takers haben ein klares Ziel: Sie wollen mehr erhalten, als sie geben. Ihre Bedürfnisse und ihre eigenen Interessen sind wichtiger als die der anderen. Weil sie besser als alle anderen sein müssen, sind sie auch ständig mit der Selbstvermarktung beschäftigt. Ihre Logik: Wenn ich nicht zuerst für mich schaue, wird es niemand anderes tun.

Die Givers funktionieren ganz anders. Ihr Ziel ist es, andere zu unterstützen. Sie sind anderen gegenüber grosszügig und sind bereit, ihre Zeit, Energie, Wissen, Erfahrung, Stärken und Ideen zu teilen. Sie schauen auf das Potenzial in anderen Menschen. Ihre Logik: Wenn ich in andere investiere, gewinnen wir alle.

Die dritte Gruppe besteht aus den Matchers. Sie versuchen das Geben und Nehmen in Balance zu halten. Es sind auch die Menschen, die zwischen Takers und Givers vermitteln. Sie interagieren nach dem Prinzip Leistung für Gegenleistung. Ihre Logik: Wenn ich das für dich tue, musst du dies für mich tun.

Und welcher Weg führt uns nun zum Erfolg? Takers steigen auf – und sinken bald wieder ab. Givers verlieren oft im kurzen Rennen – aber gehören auf die lange Sicht zu den Gewinnern. Die Herausforderung ist es, eine Kultur der erfolgreichen Geber aufzubauen:

  • Grosszügig teilen, was mir anvertraut ist.
  • Wissen weitergeben.
  • Hilfe anbieten – aber auch zeigen, dass es okay ist, um Hilfe zu bitten.
  • PROnoia (andere Menschen meinen es gut) statt PARAnoia (Angst vor den Leuten).
  • Aber auch Grenzen ziehen: Stille Stunde einhalten. Zeit für eigene Arbeit.

Unsere Firmen, Organisationen – ja unsere Gesellschaft – gewinnt nicht, wenn jeder so viel als möglich für sich selbst nimmt. Geben bringt uns weiter!

 

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“ und Gesellschaft“.

 

Kreative Demut

Coming up with a solution is a creative act.
Eine Lösung hervorzubringen ist ein kreativer Akt.
Ed Catmull (Präsident von Walt Disney and Pixar Animation Studios, am Global Leadership Summit 2015)

Neben den hochkarätigen Referaten zu Leadership- und Persönlichkeitsthemen zeichnet sich der Global Leadership Summit für mich auch durch die Geschichten von Führungspersönlichkeiten und die Begegnungen mit anderen Leaders aus. Was gibt es bessers, als das Gehörte am Abend in einer sympathischen Runde beim Nachtessen zu verarbeiten?! Gemeinsam über Umsetzungsschritte nachzudenken und mit spannenden Menschen ins Gespräch zu kommen, die man daheim sonst gar nie trifft. Dabei zu spüren, dass man nicht alleine ist, dass andere auch vor Herausforderungen stehen oder zu hören, wie sie diese gemeistert haben – das tut mir gut.

Ja, überhaupt inspirieren mich die Storys von Menschen, die etwas bewegt haben, die gescheitert sind – und wieder aufgestanden sind, vielmehr als noch so manches brillantes Fachreferat. Fehlt die eigene Praxis, fehlt die eigene harte Auseinandersetzung im Alltag, dann fehlt die Bodenhaftung. Das wirkliche Leben und Verhalten von Leaders spricht lauter und deutlicher als alle Worte, als jede hübsche Theorie.

Dazu gibt es eine eindrückliche Backstage-Story von Ed Catmull (Präsident von Walt Disney and Pixar Animation Studios). Nach dem Talk zwischen ihm und Bill Hybels traf dieser äusserst erfolgreiche Trickfilmemacher hinter der Bühne das Enkelkind von Hybels. Und was macht Catmull? Er kniet sich nieder um mit dem Jungen auf Augenhöhe sprechen zu können.

Dieses Zeichen der Demut spricht eine deutliche Sprache – und unterstützt, was der grossartige Kreativmensch kurz davor den 7’500 Zuhörern im Auditorium über Teamspirit und Kreativität sagte.

Leider habe ich auch schon das Andere erlebt: Leiter, die im Scheinwerferlicht einer grossen Bühne flotte Sprüche von sich gaben und sich hinter der Bühne ziemlich arrogant aufführten.

Was Catmull da schier im Verborgenen (hätte Hybels es später nicht auf der Bühne erzählt, wüsste es kaum jemand) tat, passt gut zu dem, wie Jesus mit den Kindern umgegangen ist. Dadurch, dass Jesus damals die „Geringsten“ zu sich heran liess und wohl sogar sein „Fachreferat“ unterbrach, unterstrich er nachdrücklich seine Botschaft der Liebe, Mitmenschlichkeit und Demut.

Vergessen wir also nicht – ob wir nun Führungspersonen sind oder nicht: Unser Verhalten spricht immer eine lautere Sprache als unsere Worte!

Und was den Talk mit Catmull am Leadership Summit angeht, hier noch einige Kerngedanken:

  • Kreativität erfordert Offenheit – nicht einfach immer dasselbe wiederholen! Darum brauchen wir Horizonterweiterung: Neues anschauen, kennen lernen.
  • Kraft von Storys: Geschichten sind die Art, wie wir kommunizieren – auf allen Ebenen: Familie, Schule, Organisationen, Firmen. Gute Storys berühren immer Emotionen. Storys verändern die Welt!
  • Feedback-Kultur bei Pixar:
    – Peer to Peer (Filmemacher zu Filmemacher)
    – keine Machtstruktur (Feedback ist kein Kündigungsgrund)
    – Vertrauen in Erfolg des anderen.
    – Interesse am Projekt – alle sollen gewinnen.
    – Zuhören
  • Fehler umarmen: Wir werden scheitern – so oder so – aber wir können unsere Organisation zu einem sicheren Ort machen, wo scheitern erlaubt ist.
  • Werten zuzustimmen ist der erste kleine Schritt. Bis sie leben, dauert es Jahre. Vertrauen kann man nicht bloss zustimmen. Vertrauen erntest du!

Ein Mensch kann viel erreichen, wenn seine Worte und sein Handeln zusammenpassen – als Führungsperson in Firma, Kirche oder Politik, aber auch als Mutter/Vater oder Freund.

 

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

Das Leadership-Gen – und wie wir es weiterentwickeln

Grossartige Leader starten nicht als grosse Leader.
Sie wachsen zu grossartigen Führungskräften heran.
Jim Collins 
(am Global Leadership Summit 2015)

Gibt es ein „Leadership-Gen“, das eine Person zu einer besonders guten Führungskraft macht? Ich glaube tatsächlich, dass Leadership mehr als ein erlernbares Vorgehen ist. All die unsäglich mittelmässig-schlechten Chefs sind der beste Beweis dafür: Nicht jeder hat das Zeug zur grossartigen Führungskraft.

Gleichzeitig stimme ich natürlich Jim Collins zu: Auch wer mit dem „Leadership-Gen“ ausgerüstet ist, startet nicht als grossartiger Leader. Im Einbringen der eigenen Stärke erzielt man Fortschritte und wird – hoffentlich – immer mehr zu einer grossartigen Führungspersönlichkeit.

Anders gesagt: Als Fürhungsperson ist es unsere Verantwortung uns stetig weiterzuentwickeln. Das sind wir uns selbst und vor allem den Menschen, denen wir vorausgehen dürfen, schuldig!

Zurück zum „Leadership-Gen“. Wie finde ich heraus, ob ich es habe oder nicht? Gerne wird immer wieder auf das etwas gar vereinfachte Testverfahren verwiesen: „Wenn du wissen willst, ob du ein Leadership-Talent hast, dann dreh dich um und schaue, ob dir jemand folgt!“

Ich erinnere mich an ein Jungscharlager: Im Team gab es einerseits einen älteren, gewissenhaften Leiter und anderseits war da der junge, freiheitsliebende Leiter. Ich konnte beide bei der Ausführung der selben Aufgabe beobachten. Dem einen ist es kaum gelungen, die Kinder zu führen. Dem anderen folgten sie wie von selbst.

Warum dieser Unterschied? Für mich liegt die Erklärung beim Vorhandensein (oder eben nicht Vorhandensein) des natürlichen „Leadership-Gens“. Und welcher der beiden Leiter hatte dieses Gen? Genau, der Jüngere war es.

Nun, wie aus diesem jungen, talentierten Leiter eines Tages eine grossartige Führungsperson wird, ist eben das Thema von Jim Collins. Mit seinem Bestseller Good to Great  hat er aufgezeigt, dass grossartige Firmen und Organisationen auch von grossartigen Leadern geführt werden. Collins zeigt darin auch auf, wo der Unterschied zwischen einer „Level 4“- und einer „Level 5“-Führungskraft liegt.

Als regelmässiger Sprecher am Leadership Summit gab Collins bei der diesjährigen Durchführung dieser globalen, inspirierenden Konferenz den rund 100’000 Zuhörenden sieben Fragen zur Weiterentwicklung des eigenen „Leadership-Gens“ mit auf den Weg:

  • Frage 1: Welchem Zweck dienen Sie – mit der Ambition auf Grossartigkeit?
    Eine grossartige Führungskraft schafft es, dass die Leute einem Zweck (übergeordneter Sinn) folgen – und nicht bloss dem Leader.
  • Frage 2: Werden Sie sich damit begnügen, ein guter Leader zu sein – oder werden Sie sich zur grossartigen Führungsperson weiterentwickeln?
  • Frage 3: Wie können Sie Versagen als Wachstumsschritt nutzen?
  • Frage 4: Wie werden Sie erfolgreich indem Sie anderen zu Erfolg verhelfen?
    Wir erreichen unser Bestes nur, wenn wir anderen helfen, erfolgreich zu sein.
  • Frage 5: Haben Sie Ihren persönlichen Igel gefunden?
    Dies ist ein Bild aus Good to Greatund steht für den Schnittpunkt von Leidenschaft, Stärken und Ressourcen.
  • Frage 6: Sind Sie bereit, Grossartigkeit in Ihren Verantwortungsbereich einzubauen?
    Nicht die eigene Karriere vor Augen, sondern das Einsatzgebiet.
  • Frage 7: Wie werden Sie das Leben anderer prägen?
    Das Leben sind Menschen – nicht Titel, Status oder Macht.

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

Führen mit "Grit"

Leadership matters so much in every industry and discipline.
Führung ist entscheidend in jeder Branche und Disziplin.
Bill Hybels (am Global Leadership Summit 2015)

Letzte Woche war es endlich wieder soweit: Ich konnte am Leadership Summit von Willow Creek in Chicago teilnehmen. Diese Konferenz war schon in früheren Jahren unheimlich inspirierend und motivierend für mich. Zusammen mit 7’500 anderen Menschen im Auditorium und via Aussenstationen und Streaming mit weiteren 100’000 an Leadership interessierten Personen verbunden von hochkarätigen Referenten zu lernen, ist ein unglaublich starkes Erlebnis.

Gleich im Eröffnungsreferat von Bill Hybels, dem Gründer und Leiter von Willow Creek, wurden wir daran erinnert, dass Leadership matchentscheidend ist. Hybels – und mit ihm viele weitere Führungskräfte-Experten – werden nicht müde, zu betonen, welche Auswirkung starke Führung haben kann. Das tönt dann in etwa so: „Wenn eine Führungskraft besser wird, gewinnt jeder.“ Nimmt ein Leader seine Aufgabe war, entwickeln sich Firmen, Organisationen und Kirchen besser. Und davon profitiert schlussendlich jeder. Aber auch ganz direkt werden Menschen im Umfeld eines guten Leaders zu Gewinnern: Sie werden in ihrem Potenzial gefördert, entwickeln sich weiter, haben Spass bei der Arbeit und sind Teil einer inspirierenden Vision.

Was zeichnet denn nun eine grossartige Führungsperson aus? Neben den klassischen „Leadership-Skills“ wie Visionsvermittlung, Teamaufbau, Führung als Dienst … sind gemäss Hybels folgende fünf Eigenschaften entscheidend:

  • Grit –  Rückgrat, Durchhaltewille, Mut
    Immer wieder war am Summit zu hören, was möglich wird, wenn ein Leader „Grit“ hat. Dieses Durchhaltevermögen, das ihn nicht bei den ersten Schwierigkeiten aufgeben lässt. Denn, das wurde auch klar: Scheitern gehört zu unserer Führungsaufgabe. Wer sich auf die lange Sicht bewähren will, entwickelt diese Zähheit, die ihn mutig und ausdauernd in kleinen Schritten vorwärts bringt.
  • Self-awareness – Selbstwahrnehmung, Selbstbewusstsein
    Jeder Mensch hat 3-4 blinde Flecken – auch Führungspersonen. Diese vielleicht erst recht, weil je nach Position niemand mehr ehrlich Feedback gibt…
    Gute Leaders sind reflektiere Menschen. Sie fragen selbstkritisch: Was treibt mich eigentlich an? Wen will ich beeindrucken?
  • Resourcefulness – Einfallsreichtum
    Führungspersonen sind neugierige Personen. Sie geben sich mit dem Status Quo nicht zufrieden – persönlich, aber auch ihre Organisation betreffend. Darum bleiben sie Lernende. Mit diesem Erfindergeist ausgestattet, wagen sie auch einmal ein Experiment, versuchen etwas Neues, denken ausserhalb des gewohnten Rahmens.
  • Self-Sacrificing Love – aufopfernde Liebe
    Ja, Bill Hybels ist ein Pastor, kein CEO. Aber dieser Punkt betrifft nicht nur die Kirchenwelt. Auch den CEO’s unter den Summit-Besuchern rief Hybels zu: Die Liebe verändert alles! Eine Führungsperson, die jeden Einzelnen und die ganze Organisation weiterbringen will, baut nicht eine professionelle Distanz zwischen sich und den Mitarbeitenden auf.  Im Gegenteil: Sie interessiert sich, sie kümmert sich, sie dient – eben: Echte Leader verschenken Liebe.
  • Create a Sense of Meaning – Sinnstiftung
    Das, was es zu tun gibt, ist den Mitarbeitenden in der Regel klar. Doch beim „Warum“ scheitert es häufig. Gute Führungspersonen helfen bei dieser so entscheidenden Frage, sie vermitteln Sinnstiftung und helfen den Mitarbeitenden zu klären, warum sie tun, was sie tun. Hybels spricht dabei vom „White hot Why“ – was ist das Eine, wofür wir uns ganz und gar engagieren wollen?

 

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.