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Lernen von Roche

Eine ‪‎Wirtschaft‬, die nicht dient, dient zu nichts.
Stephan Feldhaus, Kommunikationschef bei Hoffmann-La Roche

Sein Referat war ein erster Höhepunkt am diesjährigen Forum christlicher Führungskräfte in Bern: Stephan Feldhaus. Er studierte katholische Theologie und Philosophie und arbeitet heute für den Pharmakonzern Hoffmann-La Roche. Dort ist er Leiter der Konzernkommunikation und Mitglieder der erweiterten Konzernleitung.

Schon die Tatsache, dass ein Theologe eine solche Stellung in einem global agierenden Konzern inne hat, weckte mein Interesse. Und was er zu sagen hatte, faszinierte mich sogleich: Wir stehen zunehmend in Gefahr, dass sich die Wirtschaft zur eigenständigen Grösse entwickelt, der alles andere untergeordnet ist. Sprich: Als Mitarbeiter und überhaupt als Menschen hätten wir der Wirtschaft zu dienen. Da haben wir aber etwas verwechselt, erinnerte Feldhaus: Im Mittelpunkt steht der Mensch. Eine Wirtschaft, die nicht dient, dient zu nichts. Starke Wort einer starken Persönlichkeit.

Vollends verblüfft war ich, als Feldhaus von den Führungsprinzipien von Roche erzählte. Davon könnten sich noch manche Firmen und Führungskräfte inspirieren lassen.

Zum Thema Leadership ist bei Roche zu lesen:

Wir sind davon überzeugt, dass jeder Mitarbeiter bei Roche einen grossartigen Leader verdient; jemand, der inspiriert und die Teamarbeit fördert.

Geschrieben ist ein solcher Satz relativ schnell, ob er auch wirklich lebt, ist eine andere Sache. Das kann ich im Fall Roche nicht beurteilen. Stephan Feldhaus selbst jedoch hat mich mit seinem Referat überzeugt – ihm nehme ich ab, dass er genau das lebt und auch die sieben Führungsprinzipien von Roche verinnerlicht hat:

  • Ich zeige ehrliches Interesse für Menschen.
  • Ich höre aufmerksam zu, sage die Wahrheit und erkläre „das Warum“.
  • Ich übertrage Befugnisse und vertraue darauf, dass die Menschen gut entscheiden.
  • Ich entdecke und entwickle das Potenzial meiner Mitarbeitenden.
  • Ich strebe nach vorzüglicher Leistung und herausragenden Ergebnissen.
  • Ich setze Prioritäten und vereinfache die Arbeit.
  • Ich gratuliere denjenigen, die ihre Arbeit gut erledigt haben.

Vorgesetzte, die nach solchen Prinzipien handeln, haben nicht nur die Mitarbeitenden von Roche verdient! Jedem sind Führungspersonen zu wünschen, die auf diese Weise inspirieren.

Und dort wo wir Führungspersonen sind, dürfen wir die Roche Grundsätze auch zu unseren machen. Eigentlich kommen wir schon mit den beiden ersten Prinzipien sehr weit. Und die können wir überall dort anwenden, wo wir mit Menschen zusammen sind:

  • Was, wenn wir in unserer Erziehungsaufgabe ehrliches Interesse zeigen, aufmerksam zuhören und stets bei der Wahrheit bleiben?
  • Wie würde es aussehen, wenn wir als Teamleiter die Eigeninteresse hinter das Interesse am Gegenüber stellen würden?
  • Was würde geschehen, wenn wir in Freundschaften mehr damit bemüht wären, herauszufinden, wie der andere aufblühen könnte, als immer zu von unseren Problemen zu reden?

Jeder, der im einen oder anderen Bereich Verantwortung übernimmt, ist eine Führungsperson. Und als solcher Leader geht es darum, andere zu inspirieren, zu fördern und das Miteinander aufzubauen.

Schöner, als es Anselm Grün formuliert hat, kann es wohl nicht gesagt werden:

Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschliesst und ihm das Gefühl vermittelt, dass in ihm viele Möglichkeiten und Fähigkeiten stecken.Führen heisst, die Lust zu wecken an der Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und am Dienst für die Gemeinschaft.
Anselm Grün (in “Menschen führen – Leben wecken”)

 

 

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.

 

Lassen Sie sich von meinem Glücksbuch inspirieren!

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"Mach dich verletzlich!"

Be courageous. Be vulnerable. –
Sei mutig. Sei verletzlich.
Brené Brown ‪(am Global Leadership Summit 2015)

Das braucht schon etwas Mut: Vor tausenden von handlungsorientierten, erfolgshungrigen Leaders zu stehen und zu sagen „Mach dich verletzlich!“. Dann noch von einer Frau (da Frauen auf Führungsebene immer noch massiv untervertreten sind, müssen sie sich leider zuerst behaupten, bevor man(n!) ihnen lernwillig zuhört).

Auf jeden Fall hatte am Leadership Summit Dr. Brené Brown genau diesen Mut und war auch bereit, sich verletzlich zu machen. Zum Glück! Was für eine Botschaft für Menschen, die etwas bewegen wollen, grosse Träume haben, ihre Visionen in Teilziele einteilen und sich gewohnt sind, handfeste Strategien zu entwickeln. Leadership ist mehr als bloss ein paar Managementtechniken anzuwenden. Managen können wir Finanzen und Maschinen – aber nicht Menschen.

Brené Brown sagte: „Wir wollen mehr Liebe, Intimität, Zugehörigkeit und Freude. Der Weg dazu geht über Verletzlichkeit.“ Diese menschlichen Grundbedürfnisse, die Sehnsucht geliebt und angenommen zu sein, sind bestimmt nicht dort zu finden, wo wir zwischen uns und unseren Mitmenschen eine Mauer aufbauen. Geben wir uns distanziert, oberflächlich und stets kontrolliert, wird die Intimität in einer Partnerschaft ab- und nicht zunehmen.

Doch diese Tatsache ist nicht nur auf unser Liebes- und Familienleben beschränkt. Sie zählt ganz allgemein für unseren Umgang mit Menschen – auch als Chef. Die allermeisten Menschen suchen nach Nähe, Zuneigung und einem Ort, wo sie dazugehören. Und dies werden wir erst erfahren, wenn wir uns öffnen und uns daher auch verletzlich machen.

Wie viele unnahbare Chefs kennen wir? Nur weil in der ganzen Firma alle per Du sind (weil das mal an einem Motivationsseminar so aufgezwungen wurde), heisst das noch nicht, dass eine Kultur der Zugehörigkeit, Wertschätzung und ja, sogar eine Kultur der Liebe herrscht (der Unterschied von einem guten zu einem Spitzenteam macht der Umgang miteinander, die gegenseitige Liebe, aus!). Es braucht echte Leaders, um eine solche Kultur aufzubauen. Menschen, die nicht Offenheit diktieren, sondern leben! Menschen, die bereit sind, zu scheitern – und auch dazu zu stehen. Menschen, die den Mut haben, sich auch von einer verletzlichen Seite zu zeigen.

Und dazu gehört auch, dass wir uns in Konfliktsituationen nicht einfach zurückziehen. Wie oft hat mir mein Bauchgefühl gesagt, dass etwas nicht stimmt. Und wie selten habe ich die Situation wirklich angesprochen. Ich wollte die Wahrheit im Grunde gar nicht wissen. Aus Angst vor Ablehnung, blieb ich lieber in der Ungewissheit.

Aber genau das ist eine grosse Gefahr. Brené Brown zeigte an Hand einer persönlichen Geschichte aus ihrem Ehe- und Familienalltag auf, dass wir dazu neigen, die fehlende Stücke einer Story selbst zusammenzubasteln. Sprich: Da gibt es eine irritierende Situation im zwischenmenschlichen Bereich und ohne nachzufragen fertigen wir unsere eigene Version der Geschichte zusammen. Unser Hirn glaubt zu wissen, warum der andere jetzt gerade so gehandelt hat. Doch unser Hirn kann leider nicht ins Hirn des anderen gucken und so passiert, was in den meisten Konflikten geschieht: Durch Fehlinterpretation eines Verhaltens fühlen wir uns zurückgewiesen, ziehen uns danach selbst zurück und statt mehr Intimität wächst eine Distanz zwischen uns.

Darum: Die Liebe gewinnt, wenn wir den Mut haben, uns verletzlich zu machen. Uns selber reflektieren, unsere Emotionen klären, einen Schritt auf den anderen zu gehen und Unangenehmes anpacken und so eine neue Kultur in unserer Partnerschaft, Familie, Organisation und Firma implementieren.

KONKRET

Mein Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Liebe“.

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Kreative Demut

Coming up with a solution is a creative act.
Eine Lösung hervorzubringen ist ein kreativer Akt.
Ed Catmull (Präsident von Walt Disney and Pixar Animation Studios, am Global Leadership Summit 2015)

Neben den hochkarätigen Referaten zu Leadership- und Persönlichkeitsthemen zeichnet sich der Global Leadership Summit für mich auch durch die Geschichten von Führungspersönlichkeiten und die Begegnungen mit anderen Leaders aus. Was gibt es bessers, als das Gehörte am Abend in einer sympathischen Runde beim Nachtessen zu verarbeiten?! Gemeinsam über Umsetzungsschritte nachzudenken und mit spannenden Menschen ins Gespräch zu kommen, die man daheim sonst gar nie trifft. Dabei zu spüren, dass man nicht alleine ist, dass andere auch vor Herausforderungen stehen oder zu hören, wie sie diese gemeistert haben – das tut mir gut.

Ja, überhaupt inspirieren mich die Storys von Menschen, die etwas bewegt haben, die gescheitert sind – und wieder aufgestanden sind, vielmehr als noch so manches brillantes Fachreferat. Fehlt die eigene Praxis, fehlt die eigene harte Auseinandersetzung im Alltag, dann fehlt die Bodenhaftung. Das wirkliche Leben und Verhalten von Leaders spricht lauter und deutlicher als alle Worte, als jede hübsche Theorie.

Dazu gibt es eine eindrückliche Backstage-Story von Ed Catmull (Präsident von Walt Disney and Pixar Animation Studios). Nach dem Talk zwischen ihm und Bill Hybels traf dieser äusserst erfolgreiche Trickfilmemacher hinter der Bühne das Enkelkind von Hybels. Und was macht Catmull? Er kniet sich nieder um mit dem Jungen auf Augenhöhe sprechen zu können.

Dieses Zeichen der Demut spricht eine deutliche Sprache – und unterstützt, was der grossartige Kreativmensch kurz davor den 7’500 Zuhörern im Auditorium über Teamspirit und Kreativität sagte.

Leider habe ich auch schon das Andere erlebt: Leiter, die im Scheinwerferlicht einer grossen Bühne flotte Sprüche von sich gaben und sich hinter der Bühne ziemlich arrogant aufführten.

Was Catmull da schier im Verborgenen (hätte Hybels es später nicht auf der Bühne erzählt, wüsste es kaum jemand) tat, passt gut zu dem, wie Jesus mit den Kindern umgegangen ist. Dadurch, dass Jesus damals die „Geringsten“ zu sich heran liess und wohl sogar sein „Fachreferat“ unterbrach, unterstrich er nachdrücklich seine Botschaft der Liebe, Mitmenschlichkeit und Demut.

Vergessen wir also nicht – ob wir nun Führungspersonen sind oder nicht: Unser Verhalten spricht immer eine lautere Sprache als unsere Worte!

Und was den Talk mit Catmull am Leadership Summit angeht, hier noch einige Kerngedanken:

  • Kreativität erfordert Offenheit – nicht einfach immer dasselbe wiederholen! Darum brauchen wir Horizonterweiterung: Neues anschauen, kennen lernen.
  • Kraft von Storys: Geschichten sind die Art, wie wir kommunizieren – auf allen Ebenen: Familie, Schule, Organisationen, Firmen. Gute Storys berühren immer Emotionen. Storys verändern die Welt!
  • Feedback-Kultur bei Pixar:
    – Peer to Peer (Filmemacher zu Filmemacher)
    – keine Machtstruktur (Feedback ist kein Kündigungsgrund)
    – Vertrauen in Erfolg des anderen.
    – Interesse am Projekt – alle sollen gewinnen.
    – Zuhören
  • Fehler umarmen: Wir werden scheitern – so oder so – aber wir können unsere Organisation zu einem sicheren Ort machen, wo scheitern erlaubt ist.
  • Werten zuzustimmen ist der erste kleine Schritt. Bis sie leben, dauert es Jahre. Vertrauen kann man nicht bloss zustimmen. Vertrauen erntest du!

Ein Mensch kann viel erreichen, wenn seine Worte und sein Handeln zusammenpassen – als Führungsperson in Firma, Kirche oder Politik, aber auch als Mutter/Vater oder Freund.

 

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.
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Das Leadership-Gen – und wie wir es weiterentwickeln

Grossartige Leader starten nicht als grosse Leader.
Sie wachsen zu grossartigen Führungskräften heran.
Jim Collins (am Global Leadership Summit 2015)

Gibt es ein „Leadership-Gen“, das eine Person zu einer besonders guten Führungskraft macht? Ich glaube tatsächlich, dass Leadership mehr als ein erlernbares Vorgehen ist. All die unsäglich mittelmässig-schlechten Chefs sind der beste Beweis dafür: Nicht jeder hat das Zeug zur grossartigen Führungskraft.

Gleichzeitig stimme ich natürlich Jim Collins zu: Auch wer mit dem „Leadership-Gen“ ausgerüstet ist, startet nicht als grossartiger Leader. Im Einbringen der eigenen Stärke erzielt man Fortschritte und wird – hoffentlich – immer mehr zu einer grossartigen Führungspersönlichkeit.

Anders gesagt: Als Fürhungsperson ist es unsere Verantwortung uns stetig weiterzuentwickeln. Das sind wir uns selbst und vor allem den Menschen, denen wir vorausgehen dürfen, schuldig!

Zurück zum „Leadership-Gen“. Wie finde ich heraus, ob ich es habe oder nicht? Gerne wird immer wieder auf das etwas gar vereinfachte Testverfahren verwiesen: „Wenn du wissen willst, ob du ein Leadership-Talent hast, dann dreh dich um und schaue, ob dir jemand folgt!“

Ich erinnere mich an ein Jungscharlager: Im Team gab es einerseits einen älteren, gewissenhaften Leiter und anderseits war da der junge, freiheitsliebende Leiter. Ich konnte beide bei der Ausführung der selben Aufgabe beobachten. Dem einen ist es kaum gelungen, die Kinder zu führen. Dem anderen folgten sie wie von selbst.

Warum dieser Unterschied? Für mich liegt die Erklärung beim Vorhandensein (oder eben nicht Vorhandensein) des natürlichen „Leadership-Gens“. Und welcher der beiden Leiter hatte dieses Gen? Genau, der Jüngere war es.

Nun, wie aus diesem jungen, talentierten Leiter eines Tages eine grossartige Führungsperson wird, ist eben das Thema von Jim Collins. Mit seinem Bestseller Good to Great  hat er aufgezeigt, dass grossartige Firmen und Organisationen auch von grossartigen Leadern geführt werden. Collins zeigt darin auch auf, wo der Unterschied zwischen einer „Level 4“- und einer „Level 5“-Führungskraft liegt.

Als regelmässiger Sprecher am Leadership Summit gab Collins bei der diesjährigen Durchführung dieser globalen, inspirierenden Konferenz den rund 100’000 Zuhörenden sieben Fragen zur Weiterentwicklung des eigenen „Leadership-Gens“ mit auf den Weg:

  • Frage 1: Welchem Zweck dienen Sie – mit der Ambition auf Grossartigkeit?
    Eine grossartige Führungskraft schafft es, dass die Leute einem Zweck (übergeordneter Sinn) folgen – und nicht bloss dem Leader.
  • Frage 2: Werden Sie sich damit begnügen, ein guter Leader zu sein – oder werden Sie sich zur grossartigen Führungsperson weiterentwickeln?
  • Frage 3: Wie können Sie Versagen als Wachstumsschritt nutzen?
  • Frage 4: Wie werden Sie erfolgreich indem Sie anderen zu Erfolg verhelfen?
    Wir erreichen unser Bestes nur, wenn wir anderen helfen, erfolgreich zu sein.
  • Frage 5: Haben Sie Ihren persönlichen Igel gefunden?
    Dies ist ein Bild aus Good to Greatund steht für den Schnittpunkt von Leidenschaft, Stärken und Ressourcen.
  • Frage 6: Sind Sie bereit, Grossartigkeit in Ihren Verantwortungsbereich einzubauen?
    Nicht die eigene Karriere vor Augen, sondern das Einsatzgebiet.
  • Frage 7: Wie werden Sie das Leben anderer prägen?
    Das Leben sind Menschen – nicht Titel, Status oder Macht.

KONKRET

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.
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Motivation am Arbeitsplatz

Führung heißt, Mitarbeiter sachbezogen einzusetzen, zu motivieren und für ihre Fähigkeiten die Entfaltungsräume zu schaffen.
Rita Süssmuth

Kürzlich wurde ich als Coach und Motivationstrainer für eine Abschlussarbeit um ein Interview gebeten. Hier folgt Teil 2 mit dem Schwerpunkt Motivation in der Arbeit:

Wie gelingt die Mitarbeitermotivation?
Mehr auf Stärken achten, weniger die Schwächen betonen. Dabei spielt die intrinsische Motivation ein wichtige Rolle: Wenn ich einem Mitarbeitenden ein Umfeld bieten kann, in dem er aufblüht, seine eigenen Interessen und Talente einbringen kann, habe ich einen „selbstmotivierten“ Mitarbeiter gewonnen. Wenn ich jedoch nur extrinsisch, also mit äusseren Anreizen wie Lohnerhöhung oder Bonus, motiviere, müssen immer schneller, immer höhere Anreize folgen.

Wie wichtig ist Lob?
Lob tönt zu sehr nach Taktik. Wichtig ist ein Klima der Wertschätzung. Der Mitarbeiter braucht nicht nur nette Komplimente, sondern das Gefühl, dass er als Person und als Mitarbeiter wertgeschätzt wird.

Wenn die Motivation für die Arbeit fehlt, liegt das immer an der eigenen Einstellung?
Nein. In einem Umfeld, das mich immer wieder runterzieht, kann ich noch so sehr an mir und meiner Einstellung arbeiten. Zuerst an sich zu arbeiten, ist wichtig. Doch wer sein Leben aktiv gestaltet, wird lernen, wo er Ja und wo er Nein sagt. Nein z.B. auch zu einem Arbeitsumfeld, dass nicht passt. Oft ist nicht einmal die Tätigkeit der Grund für eine Kündigung, sondern dass eine Firma oder ein Chef den Mitarbeitenden in seiner Entwicklung behindert. Da sucht man sich besser einen neuen Chef.

Was, wenn gar nichts mehr hilft?
Da würde ich mit der betroffenen Person in einem Coaching analysieren, bei welchem Teil des Traumjob-Dreiecks der Schuh drückt. Wenn der Jobbeschrieb einfach nicht zu meinen Fähigkeiten passt, müssen Wege gefunden werden, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können – entweder durch eine Veränderung am jetzigen Arbeitsplatz oder durch eine neue Arbeitsstelle.
Ob Job oder privat: Mit etwas Abstand den eigenen Alltag reflektieren, evtl. zusammen mit einem Freund oder Coach, ist ein erster Schritt in eine neue Richtung.

Ist Erfolg das Ergebnis ständiger Veränderung?
Nicht nur. Aktiv das Leben zu gestalten, hat auch mit Veränderungsbereitschaft zu tun. Doch wer andauernd alles verändert, wird nicht automatisch erfolgreich. Es braucht auch Ausdauer, Geduld und Zielstrebigkeit – und gleichzeitig Gelassenheit, weil wir „den Erfolg“ nicht in allen Bereichen „machen“ können. Es gibt wesentliche Dinge im Leben, die kann man sich nur schenken lassen.

Wenn es um Leistung geht, sind wir sehr ehrgeizig. Übertreiben wir es manchmal?
Leider ja. Es beginnt oft bei einer rein monetären Erfolgsdefinition. Und dann sind viele Systeme (in Schule und Arbeit) so aufgebaut, dass sie eher einen ungesunden Ehrgeiz fördern, als dass sie uns auf den Weg einer gesunden Selbstverwirklichung bringen. Ich meine damit nicht, dass sich alles um mich drehen muss. Aber ich wehre mich dagegen, wenn Menschen wie Maschinen behandelt werden, die immer nur leisten sollten. Ich will Menschen darin unterstützen, zu entdecken, was Gott in sie hineingelegt hat und mit ihnen Wege entdecken, wie sie dieses Potenzial im Alltag (Job, Freizeit, Familie) einbringen und so im Leben aufblühen können.

 

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Die Chef-Falle

Führung heisst, die Menschen zu motivieren,
sie zu beflügeln, sie zur Kreativität ermutigen.
Anselm Grün in Menschen führen – Leben wecken 

Wo liegt eigentlich das Problem bei Misserfolgen von Unternehmen – bei den Mitarbeitenden oder bei den Chefs? Um diese Frage dreht sich das Buch Die Chef-Falle von Jörg Knoblauch. Nach der Personal-Falle, einem Buch in dem das Personal in A-, B- und C-Mitarbeitenden eingeteilt wird und das Problem der schwachen Mitarbeiter analysiert wird, geht es nun in der Chef-Falle den schlechten Chefs an den Kragen.

Denn: „C-Mitarbeiter fallen ja nicht vom Himmel. Es sind unsere Chefs, die uns zu dem gemacht haben, was wir sind“, beschreibt Knoblauch im Vorwort die Einwände des Personals.

Nun gut, in meinem Life-Balance-Blog versuche ich wöchentlich Impulse zu einem eigenverantwortlich gestalteten Leben in gesunder Balance zu geben. Da wäre es natürlich viel zu einfach, die Schuld einfach pauschal beim Chef zu suchen. Schliesslich ist jeder für seine Persönlichkeitsentwicklung selbst verantwortlich.

Trotzdem sind die Beispiele in Knoblauchs Buch eindrücklich: Da ist zum Beispiel von einem Assistenten die Rede, der eigentlich nach dem (unfreiwilligen) Abgang seines Chefs sein Büro ebenfalls hätte räumen sollen – nach der Einschätzung von Knoblauch. Er war einfach nicht zu gebrauchen, lieferte seine Arbeit unfertig, fehlerhaft oder gar nicht ab… Doch plötzlich: Ein neuer Chef und der Assistent blüht auf, erledigt speditive und saubere Arbeit ab. Was war geschehen: „Der alte Chef liess mich nicht machen.“

Bremsklotz oder Förderer?

Sind also doch die Chefs schuld? Ganz sicher ist es eine der wichtigsten – wenn nicht die wichtigste – Führungsaufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Spitzenleistungen möglich sind. Wenn ich mich unter einem Chef jedoch über Monate oder gar Jahre nicht weiterentwickeln kann, ist es zu billig, dies als Ausrede für meine persönliche Stagnation zu gebrauchen. Ich – und nicht mein Chef – bin für mich verantwortlich!

So hart (und im Grunde auch ungerecht) es sein mag: Wenn der Chef mein „Entwicklungs-Bremsklotz“ ist, muss ich mich nach einer Veränderung umsehen, selbst wenn eigentlich der Chef gehen sollte. A-Mitarbeiter gehen weiter und suchen ein förderndes Klima: “Immer wieder höre ich von Angestellten, die gekündigt haben, dass ihre Aufgabe ihnen eigentlich Freude gemacht hat. Aber ihre Chefs waren unerträglich. Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Vorgesetzten“, schreibt Knoblauch.

7 Chef-Fallen – häufige Führungsfehler

Gleich im ersten Kapitel beschreibt Prof. Jörg Knoblauch sieben häufige Fehler von Chefs:

  • Mikromanagement
  • Entwicklungsblockaden
  • Mitarbeiterausbeutung
  • Erniedrigung
  • Selbstüberschätzung
  • Entscheidungsschwäche
  • Aktionismus

Ein Chef, der alles selbst bestimmt (Mikromanagement) engt ein. Einer, der nicht entscheidet, langweilt. Und der Chef, der eine „Hü + Hott“-Strategie verfolgt (Aktionismus), irritiert. Gravierend sind auch die Fehler, die auf Charakterschwächen des Chefs schliessen lassen (Erniedrigung, Mitarbeiterausbeutung).

Führung ist eine schöne, aber auch verantwortungsvolle Aufgabe. Wenn es Chefs gelingt, ein Klima zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden ihr Potenzial abrufen können und gerne ihr Bestes geben, haben alle gewonnen.

Und hier noch eine wunderschöne Beschreibung dieser Führungsaufgabe:

Führen ist etwas Aktives. Führen lockt im einzelnen das Leben hervor, das in ihm schlummert. Es motiviert den Mitarbeiter, die Gaben, die Gott ihm geschenkt hat, zu entfalten. Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschliesst und ihm das Gefühl vermittelt, dass in ihm viele Möglichkeiten und Fähigkeiten stecken. Führen heisst, die Lust zu wecken an der Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und am Dienst für die Gemeinschaft.
(Anselm Grün in Menschen führen – Leben wecken)

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Die Kunst, ein guter Chef zu sein

Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschliesst und ihm das Gefühl vermittelt, dass in ihm viele Möglichkeiten und Fähigkeiten stecken.
Führen heisst, die Lust zu wecken an der Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und am Dienst für die Gemeinschaft.
Anselm Grün (in “Menschen führen – Leben wecken”, Seite 51)

Der Gallup Engagement Index 2011 spricht eine deutliche Sprache: Nur gerade 14 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Demgegenüber haben fast ein Viertel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt und der Grossteil der Arbeitnehmenden (63 %) macht Dienst nach Vorschrift.

Die Zahlen stammen zwar aus Deutschland, aber dass das Bild bei uns in der Schweiz viel rühmlicher aussehen würde, ist zu bezweifeln. Während wie bei uns in Deutschland die grosse Mehrheit zwar zufrieden mit ihrer Arbeit ist, steht es um die emotionale Bindung an den Arbeitgeber nicht gut. Ich vermute, der grosse Bereich der Mitarbeitenden mit Dienst nach Vorschrift zählt zu den resignativ Zufriedenen: Der Job ist okay, aber ich setze mich nicht freiwillig und mit Leidenschaft überdurchschnittlich für die Unternehmensziele ein.

Was sind die Gründe, dass nur ein kleiner Teil der Belegschaft über eine hohe emotionale Bindung verfügt? Zuerst einmal ist spannend, dass die Gründe nicht bei den Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit oder Entlöhnung zu suchen sind. „Diese Zahlen zeigen ganz eindeutig, dass die Gründe für eine mangelnde emotionale Bindung nicht in den Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses liegen. Führungskräfte sind diejenigen, die in der Verantwortung stehen, da sie es sind, die das Arbeitsumfeld durch ihr Führungsverhalten prägen und gestalten“, sagt Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup.

Mit anderen Worten: Ob ich mich emotional an meinem Arbeitspaltz voll einbringe (loyal und produktiv bin), einfach meinen Job mache oder gar aktiv gegen die Interessen des Unternehmens arbeite (innere Kündigung), hängt viel mehr vom „guten Chef“ ab, also vom Lohn.

Ein guter Chef zu sein, ist aber eine hohe Kunst, die leider lange nicht alle Führungskräfte beherrschen.

Was tut ein Chef, dem es gelingt, eine hohe emotionale Mitarbeiterbindung zu fördern? Die Gallup Engagement Studie zeigt einige wichtige Faktoren auf, die die Kunst des Führens umschreiben. Die Umfrage zeigt bei all diesen Faktoren deutliche Unterschiede. Innerlich Gekündigte erleben die folgenden Punkte an ihrem Arebitsplatz kaum, emotional hoch Gebundene jedoch sehr häufig:

  • Anerkennung und Lob
  • konstruktives Feedback
  • Interesse für den Menschen
  • Förderung der persönlichen Entwicklung
  • Meinung und Ansichten der Mitarbeitenden haben Gewicht

„Gute Führung orientiert sich am Menschen“, steht in der Pressemitteilung von Gallup Deutschland. Und genau das beschreibt Anselm Grün im eingangs erwähnten Zitat. Wer in der Kunst, ein guter Chef zu sein, zulegen will, dem empfehle ich, das Buch Menschen führen – Leben wecken von Grün unbedingt zu lesen und seine Ausführungen zu beherzigen.

Ein guter Chef ist nicht einer, der einfach Dienstbefehle von oben nach unten weiterreicht. Ein guter Chef schafft ein Umfeld, in dem sich jeder gerne mit Leidenschaft und mit seinen Stärken einbringt, sich in seiner Persönlichkeit wertgeschätzt fühlt und jedem klar ist: Gewinnen tun wir als Team.

 

Weiterführende Angebote zum Thema

Mein  Blogbeitrag dieser Woche dreht sich um den Lebensbereich “Arbeit“.